Vos employés sont-ils rentables? Comment calculer un taux de productivité qui dit la vérité

Il y a une phrase que j’entends trop souvent, dans trop d’entreprises, et toujours avec la même petite grimace.

"On manque de monde."

Et juste après, comme si c’était la même évidence que le ciel est bleu.

"En plus, avec le monde qu’on a, ça ne livre pas."

Ce moment-là est fascinant. Parce qu’il sonne comme un problème de main-d’œuvre, mais il cache souvent autre chose. Un problème de pilotage.

Pas un problème de motivation. Pas un problème de bonne volonté. Un problème de vérité.

La vérité, c’est qu’une équipe peut avoir l’air occupée du matin au soir, et coûter très cher sans rapporter grand-chose. Et l’inverse aussi: une petite équipe peut générer une belle marge, parce qu’elle livre ce qui compte vraiment.

Le pire, c’est que sans indicateur simple, vous êtes condamné à gérer à l’instinct. Et l’instinct, en gestion, ça fait souvent acheter une camionnette de plus avant d’avoir réglé le trou dans le seau.

Cette semaine, on va parler d’un chiffre qui fait parfois grincer des dents, mais qui change la game quand il est bien calculé: le taux de productivité qui dit la vérité.

Pas celui qui sert à blâmer. Celui qui sert à comprendre.

L’histoire classique du boss qui “sent” que ça ne marche pas

Je vous raconte une scène typique.

Un patron me dit:

"Je ne comprends pas. J’ai huit gars. Huit. On est supposé être une machine. Pourtant, je suis encore en train de courir après les fins de job. Les clients rappellent. Les extras se perdent. Les heures explosent. Et moi, je finis mes journées dans le bureau à essayer de recoller les morceaux."

Je lui demande:

"Ok. Tes huit employés, ils sont productifs à combien?"

Silence.

Pas parce qu’il ne veut pas répondre. Parce qu’il n’a pas de chiffre. Il a des impressions. Des soupirs. Des "ça dépend des semaines". Des "il y en a deux qui tirent fort, mais…"

On a tous déjà été là.

Et c’est normal. Parce que "productif", c’est un mot qui veut tout dire et rien dire. Il faut le transformer en mesure claire.

La productivité des employés, ce n’est pas “être occupé”

Première mise au point. Très importante.

Être occupé, ce n’est pas être productif.

On peut être occupé à répondre au téléphone, chercher du matériel, attendre une décision, revenir sur un chantier parce qu’il manque une info, refaire une tâche parce que la consigne n’était pas claire, courir après une signature, rentrer des données en double, faire trois voyages au fournisseur parce que la liste n’était pas complète.

Tout ça, c’est de l’activité. Mais ce n’est pas de la production vendable.

La productivité, dans un sens simple, c’est la portion du temps payé qui devient du temps facturable, ou du temps qui fait avancer un projet rentable.

C’est là que la vérité se cache.

Le taux le plus simple qui dit déjà beaucoup

On commence avec le calcul le plus accessible. Celui que presque toutes les entreprises peuvent faire rapidement.

Taux de productivité de base: heures facturées ÷ heures payées.

Exemple: une semaine, vous payez 320 heures au total. Vous en facturez 240. Productivité de base = 240 ÷ 320 = 75 %.

Ce chiffre-là, c’est un miroir. Pas un jugement. Un miroir.

Il vous dit, noir sur blanc, combien de vos heures payées deviennent de la valeur qui peut être vendue.

Si vous êtes dans un modèle où vous devez viser, disons, 75 % à 85 % d’heures facturables selon votre secteur, une productivité à 62 % n’est pas un problème "d’employés paresseux".

C’est un signal que quelque chose dans le système mange votre temps.

Et là, on peut travailler.

Qu’est-ce qu’on met dans “heures payées”?

Si vous calculez ce taux, vous devez être cohérent dans ce que vous incluez, sinon vous comparez des pommes avec un compresseur.

Dans "heures payées", mettez toutes les heures rémunérées de l’équipe que vous voulez mesurer, incluant le temps régulier, le temps supplémentaire (si payé), le temps de déplacement (si payé), les réunions (si payé), la formation (si payé), le temps d’atelier non facturable (si payé).

En gros, si ça coûte, ça compte.

Le piège numéro deux, c’est de mesurer l’entreprise au complet, incluant des rôles qui ne sont pas censés être facturables, puis de conclure que "le monde n’est pas productif".

Donc, vous devez décider: mesurez-vous seulement les rôles de production? Ou aussi des rôles de soutien?

Les deux sont valides, mais pas pour répondre à la même question.

Deux versions qui disent la vérité, chacune à sa façon

Version 1: productivité des rôles facturables.

Question: est-ce que mes gens sur le terrain transforment bien leur temps payé en temps vendable?

Calcul: heures facturées par ces rôles ÷ heures payées de ces rôles.

Version 2: productivité globale de l’opération.

Question: est-ce que mon modèle d’affaires transforme assez de masse salariale en valeur vendue?

Calcul: total heures facturées ÷ total heures payées.

Quand on veut régler des problèmes de rentabilité, la version 2 est souvent plus révélatrice. Quand on veut régler un problème de chantier qui dérape, la version 1 aide à isoler ce qui se passe sur le terrain.

Mais il manque encore quelque chose. Parce que facturer des heures, ce n’est pas la même chose que faire de l’argent.

Le taux de productivité qui dit la vérité financière

Voici la version qui change la façon de voir.

On ne veut pas juste savoir si les heures sont facturées. On veut savoir si elles payent vraiment.

Productivité financière (simplifiée): revenus de main-d’œuvre ÷ coût de main-d’œuvre.

Exemple: vous facturez 30 000 $ de main-d’œuvre cette semaine. Votre coût de main-d’œuvre (salaires + charges) pour l’équipe mesurée est de 18 000 $. Productivité financière = 30 000 ÷ 18 000 = 1,67.

Ça veut dire que chaque dollar de main-d’œuvre payé génère 1,67 $ de revenus de main-d’œuvre.

La vraie question: est-ce suffisant pour couvrir vos frais fixes et votre profit cible? Et surtout, est-ce stable, ou ça dépend d’une semaine miracle?

Cette mesure-là évite un piège fréquent: avoir un bon pourcentage d’heures facturées, mais un prix trop bas.

Vous pouvez être productif à 80 % et quand même perdre de l’argent si votre tarification ne couvre pas vos charges, vos inefficacités normales et votre profit.

À l’inverse, vous pouvez être à 70 % mais très rentable si votre prix est bon et que vos processus limitent les pertes.

La vérité n’est pas dans un seul chiffre. Elle est dans la combinaison.

Le test qui ne pardonne pas

Si vous voulez une mesure encore plus simple, celle qui provoque souvent un petit silence dans la pièce, c’est celle-ci.

Marge brute sur main-d’œuvre ÷ heures payées.

En français de tous les jours: combien de marge brute je génère par heure payée?

Exemple: revenus main-d’œuvre = 30 000 $. Coût main-d’œuvre = 18 000 $. Marge brute = 12 000 $. Heures payées = 320. Marge brute par heure payée = 12 000 ÷ 320 = 37,50 $/h.

Là, on parle.

Parce que cette marge par heure doit être assez élevée pour payer tout le reste: administration, véhicules, assurances, loyer, outils, temps du patron, pertes normales. Et il faut qu’il en reste.

Ce chiffre-là ne sert pas à pointer un employé. Il sert à vérifier si votre modèle est viable avec la réalité de votre entreprise.

Pourquoi votre taux est mauvais, même si les gens travaillent fort

Quand le taux de productivité est faible, dans la majorité des cas, ce n’est pas une question d’effort. C’est une question de fuites.

Les fuites les plus fréquentes: attente et décisions manquantes; matériel et préparation déficiente; fin de job mal possédée; extras non captés; déplacements inutiles; reprises et corrections.

Ce n’est pas les employés. C’est le système.

Et un système, ça se corrige.

Comment utiliser ce taux sans démotiver tout le monde

L’erreur classique, c’est d’annoncer: "À partir de lundi, on vise 85 %, sinon ça va mal aller."

Ça, c’est une bonne façon de créer des chiffres maquillés, des tensions, et des heures facturées qui n’auraient jamais dû l’être.

La bonne approche ressemble plutôt à ça.

1. Mesurez 4 semaines, sans jugement. Vous voulez un portrait, pas un coup de palette.

2. Séparez par équipe ou par type de travail. Sinon, vous mélangez des réalités différentes.

3. Identifiez les deux plus grosses fuites. Pas dix. Deux.

4. Corrigez le système, pas la personne. Au lieu de dire "soyez plus productifs", mettez une check-list de préparation de matériel, clarifiez qui ferme les dossiers, créez une routine simple pour capturer les extras, définissez une règle claire de priorité.

5. Suivez l’évolution. Un taux qui monte de 62 % à 70 %, ce n’est pas juste 8 %. C’est souvent des dizaines de milliers de dollars sur une année.

Conclusion

Il y a deux façons de vivre la gestion d’une équipe.

La première, c’est à l’oreille. Vous écoutez les plaintes. Vous sentez la fatigue. Vous devinez où ça bloque. Vous mettez un peu de pression quand ça déborde. Vous relâchez quand ça va mieux. Et vous recommencez.

C’est épuisant. Et ça vous met dans un rôle que personne ne veut vraiment: le pompier en chef.

La deuxième façon, c’est avec un miroir. Un chiffre simple, mesuré chaque semaine, qui ne sert pas à juger, mais à voir.

Le taux de productivité, bien calculé, devient ce miroir-là.

Il vous ramène à une réalité souvent inconfortable, mais utile: votre problème n’est peut-être pas le manque de monde. Votre problème, c’est peut-être la façon dont votre entreprise transforme le temps payé en valeur vendue.

Et la question qui libère, au fond, ce n’est pas seulement: "Est-ce que mes employés sont rentables?"

C’est plutôt: "Qu’est-ce que mon système fait vivre à mes employés, chaque jour, qui les empêche de l’être?"

Parce qu’une équipe veut livrer. Elle veut être fière. Elle veut sentir que ses efforts donnent quelque chose.

Si votre taux est bas, ce n’est pas une condamnation. C’est une invitation à arrêter de gérer à l’instinct, à sortir des perceptions, et à reprendre le contrôle avec des décisions concrètes.

Pas pour presser le monde. Pour que chaque heure payée serve enfin à bâtir une entreprise qui respire, qui est rentable, et qui vous laisse un peu de place pour vivre

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