Traduire la stratégie en objectifs clairs pour l’équipe
- Benoit Hélie
- 20 nov.
- 6 min de lecture
Dans la plupart des petites entreprises, il n’y a pas vraiment de planification stratégique formelle. La « stratégie » est souvent plutôt dans la tête du propriétaire : il sait où il veut amener l’entreprise, il sent parfois les priorités pour y arriver, mais il n’y a pas de rencontre officielle de planification, pas de document clair que tout le monde a vu, et encore moins un plan détaillé par équipe. Quand j’arrive dans une nouvelle entreprise, c’est presque toujours à partir de cette réalité-là que l’on commence.
Résultat: le patron a une direction, l’équipe a des tâches. Et entre les deux, il manque le pont.
C’est de ce pont-là dont on va parler: comment partir de « ce que tu as dans la tête » pour arriver à des objectifs concrets, clairs et motivants pour ton monde.
Clarifier la stratégie… sans faire un roman
Tu n’as pas besoin d’écrire un plan stratégique de 40 pages. Tu as besoin de mettre des mots simples sur trois choses:
Où tu veux être dans 2 ou 3 ans
Ce qui doit absolument changer
Ce que tu ne veux plus vivre
Par exemple:
« Dans 3 ans, je veux une entreprise rentable qui ne dépend plus de moi pour tout. »
« On ne peut plus continuer avec un horaire chaotique et des clients qui attendent des réponses pendant des jours. »
« Je veux une équipe qui prend plus de décisions sans toujours m’appeler. »
Ce n’est pas encore un plan. Mais c’est une base pour la discussion avec ton équipe.
Passer des grandes idées aux enjeux concrets
La deuxième étape, c’est de transformer ces phrases générales en 3 ou 4 enjeux concrets pour ton entreprise. Par exemple:
Enjeu finances: arrêter de vivre dans la marge de crédit, améliorer la rentabilité
Enjeu clients: répondre plus vite, être plus constant dans la qualité
Enjeu opérations: mieux organiser l’horaire, standardiser certaines façons de faire
Enjeu équipe: clarifier qui fait quoi, développer l’autonomie
Ce sont tes grands chantiers. Ce que tu dis à ton équipe, c’est: « Cette année, c’est là-dessus qu’on se concentre. »
Traduire les enjeux en objectifs par domaine
Ensuite, on descend d’un cran. Pour chaque enjeu, tu définis des objectifs pour les grands blocs de ton entreprise: finances, opérations, service à la clientèle, administration, chantier, atelier, etc.
Quelques exemples.
Enjeu finances
Objectif: mieux contrôler les comptes clients
o Réduire le nombre de factures de plus de 60 jours
o Avoir un suivi simple des montants à encaisser chaque semaine
Enjeu clients
Objectif: être plus rapide sur les demandes
o Que chaque demande reçue ait une réponse ou un accusé de réception la journée même
o Standardiser l’information qu’on demande au client dès le début
Enjeu opérations / horaire
Objectif: réduire le chaos dans les journées
o Préparer l’horaire au minimum 48 heures à l’avance
o Diminuer les changements de dernière minute
Enjeu équipe
Objectif: clarifier les attentes
o Que chaque personne ait une description de rôle simple
o Que chacun sache sur quoi il est évalué
L’idée, c’est de passer de « il faut améliorer ça » à « voilà ce qu’on veut voir comme résultat dans ce secteur-là ».
Descendre jusqu’au niveau de l’équipe et des postes
L’étape la plus souvent oubliée, c’est la traduction par rôle. Tant que ça reste « global », l’équipe écoute, comprend… mais ne sait pas quoi changer demain matin.
Pour chaque objectif, pose-toi la question:
« Qu’est-ce que ça veut dire, concrètement, pour:
le monde au bureau
le monde sur la route / sur le chantier
moi, comme propriétaire / gestionnaire ? »
Exemples concrets.
Objectif: répondre plus vite aux demandes de clients
Pour la personne au téléphone
o Noter systématiquement 3 infos de base: nom, numéro, type de demande
o Utiliser un formulaire ou une fiche, pas des « post-it »
o Dire au client dans quel délai il aura un retour (et respecter ce délai)
Pour la personne qui fait les soumissions
o Bloquer un bloc de temps chaque jour pour traiter les nouvelles demandes
o Classer les demandes par priorité (urgence, valeur potentielle, client existant, etc.)
Pour le propriétaire
o Arrêter de dire oui à tout sans regarder la capacité réelle de l’équipe
o Décider de ce qu’on accepte… et de ce qu’on n’accepte plus (types de clients, zones, délais irréalistes)
Objectif: mieux contrôler les comptes clients
Pour l’adjointe / responsable admin
o Préparer chaque semaine une liste simple des clients en retard
o Envoyer un rappel ou faire un appel selon un modèle clair
Pour le propriétaire
o Prendre le téléphone pour les gros montants ou les clients stratégiques
o Refuser de démarrer certains travaux si les comptes précédents ne sont pas réglés
On n’est plus dans les grandes phrases. On est dans les comportements attendus.
Clarifier la cible: comment on saura que c’est « réussi »
La clarté vient aussi des chiffres et des repères, même simples. Tu n’as pas besoin de 30 indicateurs, mais tu as besoin de quelques cibles claires, par exemple:
Finances
o « On veut que 80 % des factures soient payées en moins de 30 jours. »
Clients
o « On veut qu’aucune demande ne reste sans réponse plus qu’une journée. »
Opérations
o « On veut réduire à 1 ou 2 le nombre de changement d’horaire de dernière minute par jour. »
Équipe
o « On veut faire une vraie rencontre de suivi avec chaque employé au moins deux fois par année. »
Ces repères servent à deux choses:
donner une direction claire
permettre à ton monde de voir si ça va dans le bon sens
Mettre tout ça dans un outil simple que tout le monde voit
Encore une fois, ce n’est pas une question de complexité, mais de visibilité.
Tu peux utiliser:
un tableau dans Excel partagé sur le cloud
une page simple imprimée et affichée dans le bureau
une fiche par équipe avec:
o les 3 ou 4 objectifs principaux
o les comportements attendus
o les repères chiffrés
L’important, c’est que ce document serve de base aux discussions, et non qu’il dorme dans un dossier.
Parler de stratégie… en langage d’équipe
Un piège, c’est de garder un vocabulaire de gestionnaire avec ton monde. Si tu dis:
« On veut optimiser la profitabilité de nos opérations »ou
« Notre enjeu, c’est la structuration de l’organisation »
Ton équipe va te regarder poliment, mais ça ne changera rien à leurs gestes.
Tu dois ramener ça dans leurs mots. Par exemple:
« On veut être payés plus vite pour le travail déjà fait. »
« On veut arrêter de perdre du temps à chercher de l’information. »
« On veut que les clients sachent à quoi s’attendre quand ils font affaire avec nous. »
« On veut que chacun sache ce qui est important dans sa job. »
Plus c’est simple, plus ça se fait!
Installer un rythme de discussion, même minimal
Tu n’es pas obligé de mettre en place une grosse machine de gestion. On veut toujours garder la gestion la plus simple possible. Mais si tu veux que ta stratégie descende vraiment dans l’équipe, il faut au moins:
une courte rencontre régulière (par exemple chaque semaine ou aux deux semaines)
un moment, quelques fois par année, pour reculer et ajuster
Pendant ces rencontres, tu peux:
rappeler brièvement les 3 ou 4 objectifs importants
regarder ce qui s’est amélioré ou non
enlever des obstacles concrets pour ton monde
Si chaque discussion revient à « qui va où demain », ta stratégie ne descendra jamais.
Par où commencer, si tout est dans ta tête
Si tu te reconnais dans le portrait « tout est dans ma tête », voici un début réaliste:
Écris, pour toi, en quelques phrases, où tu veux être dans 2 ou 3 ans.
Choisis 3 enjeux majeurs pour l’année (finances, clients, opérations, équipe).
Pour chaque enjeu, écris 1 ou 2 objectifs concrets avec un repère simple.
Identifie, pour chaque objectif, ce que ça change dans le travail de ton équipe (par poste, si possible).
Présente ça à ton monde dans un langage simple, en expliquant pourquoi tu veux aller là.
Mets en place une rencontre régulière, même courte, pour en reparler.
Ce n’est pas parfait? Tant mieux. Tu pourras l’ajuster en cours de route. Le plus grand pas, ce n’est pas de faire la stratégie parfaite, c’est de la sortir de ta tête et de la transformer en quelque chose que ton équipe peut comprendre, discuter… et mettre en action.
Conclusion: une stratégie claire, c’est une stratégie que ton équipe est capable de répéter
À la fin, tu sauras que ta stratégie est réellement traduite en objectifs clairs le jour où:
tes employés sont capables de dire, avec leurs mots, ce que vous essayez d’améliorer
chacun sait ce qui est important dans sa job cette année
tes rencontres ne tournent plus seulement autour des feux à éteindre, mais aussi autour des progrès
La stratégie, ce n’est pas un document. C’est une conversation continue entre la direction et l’équipe.
Et cette conversation-là commence le jour où tu acceptes de sortir ce que tu as dans la tête… et de le transformer en objectifs simples, concrets et accessibles pour ton monde.
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