Derrière le succès apparent, une équipe à bout

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Cette PME de services roulait vite. Trop vite. Les contrats rentraient, les clients étaient satisfaits, mais à l’interne, c’était une autre histoire. Le roulement de personnel administratif dépassait 150 %. Le gestionnaire était isolé, l’équipe épuisée, les finances étouffées. Le fonds de roulement s’était effondré et plus personne n’avait la tête claire pour reprendre le dessus.

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Rebâtir à partir de la base

C’est la directrice de production qui nous a appelés, préoccupée par l’épuisement généralisé dans l’équipe et la perte de contrôle sur les finances. Après une première rencontre, on a convenu de démarrer par un diagnostic ciblé. Rapidement, les constats sont ressortis : confusion dans les rôles, gestion réactive, absence de structure de communication, et surcharge décisionnelle sur une seule personne il est devenu clair qu’il manquait une vraie fonction RH.

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Une directrice a été embauchée, et on a mis en place une structure de gestion simple mais solide. J’ai accompagné le gestionnaire pour qu’il reprenne le contrôle de ses priorités et qu’il apprenne à déléguer avec confiance. On a bâti un plan d’action pour reprendre le contrôle. Une structure RH de base a été mise en place, les rôles redéfinis, un tableau de bord introduit pour suivre les indicateurs clés, et des rencontres régulières instaurées pour faciliter la prise de recul. 

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Le moment du relâchement
Quelques mois plus tard, la nouvelle directrice RH m’a dit :
« Les employés ont recommencé à rire dans la cuisine. On n’entendait plus ça depuis des mois. »

 

C’était un petit détail, mais un signal fort : l’énergie avait changé.

 

Le chemin parcouru

• Avant : Une PME débordée par sa propre croissance. Roulement de personnel très élevé, perte de motivation dans l’équipe, et un gestionnaire qui essayait de tout faire seul. Les finances étaient instables, et les décisions se prenaient toujours dans l’urgence.

• Pendant : Entre autres, on a réalisé un diagnostic organisationnel ciblé. On a redéfini les rôles et identifié les principaux points de friction. Un plan de délégation a été mis en place avec une structure RH formalisée. Une directrice RH a été embauchée pour stabiliser les processus, et un tableau de bord a été créé pour suivre les indicateurs clés (roulement, liquidités, performance). J’ai aussi accompagné le gestionnaire à sortir du feu roulant pour adopter un rôle plus stratégique.

• Après : Le climat de travail s’est assaini. L’équipe est devenue plus stable, plus autonome. Le gestionnaire est moins surchargé, les finances ont retrouvé un équilibre, et les employés ont recommencé à s’impliquer sans peur de l’épuisement.

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Conclusion

Une entreprise peut avoir l’air de bien aller jusqu’à ce qu’on regarde ce qui se passe en coulisses. Dans ce cas-ci, la croissance mal gérée menaçait de tout faire dérailler. Ce n’est qu’en prenant le temps de revoir les fondations qu’ils ont pu retrouver un équilibre.

La leçon : il faut parfois ralentir pour pouvoir vraiment avancer.

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